Mellomlederen - en spillende trener, eller en ”propp” i systemet?

En utfordring for mange mellomledere i varehandelen er at det stilles for store krav fra toppledelsen. Kravene er flere og mange sliter med å følge opp alle plikter og gjøremål som omhandler daglig drift og styring av butikken. Krav til rapportering av bl.a omsetning, ulike kostnader og sykefravær krever en stadig større del av arbeidsdagen til mellomlederen. Dermed kan ofte medarbeiderne bli "glemt".

Mange ledere i varehandelen forfremmes ofte fra stillinger hvor de har jobbet som operative selgere eller i back-office funksjoner. De har gjerne hatt funksjoner hvor de i begrenset grad har ivaretatt ledelsesfunksjoner.

Når de avanserer til stillinger som innebærer at de får lederansvar, har de ofte problemer med å finne ut av hva som er lederoppgaver og andre arbeidsoppgaver.

Mellomlederen skal ivareta flere kompetanseområder. Bl.a skal de ha nødvendig faglig kompetanse og innsikt i butikkens ulike ledd. Vi kan si at dette dreier seg om å ha en større helhetsforståelse for hele verdikjeden til butikken.

Videre må lederen ha sosial kompetanse. For eksempel evne til å samarbeide, løse konflikter og håndtere mellommenneskelige forhold.

Ikke minst skal lederen ha evne til å oppnå gode økonomiske resultater gjennom sine medarbeidere. Men, vi opplever oftere at mellomlederen blir "skviset" mellom tøffe budsjetter og krav til rapportering.

Involvering og engasjement

Ved å involvere seg og følge opp medarbeidernes daglige gjøremål, skapes det større åpenhet og økt motivasjon til å prestere ytterligere.

Når mellomlederen viser oppriktig interesse for sine medarbeidere, føler de ansatte at de blir både sett og hørt.

Eksempler på involvering og oppfølging fra nærmeste leder kan være;

- Ved mersalgkonkurranser i butikken og fokus knyttet opp mot dette

- Øvrige konkurranser og aktiviteter i butikken

- Ved gjennomføring av kampanjer

- Ved å følge opp medarbeidere som kurses eller utdannes innen salg og servicesfaget

(Fagbrev i salgsfaget er et godt eksempel på dette)

Tilbakemeldinger fra flere av våre kursdeltakere som utdanner seg i salgsfaget, er at mange opplever at lederen ikke er flink nok til å stille spørsmål og bryr seg for lite om hva de til enhver tid lærer. Arbeidsplassen som læringsarena blir stadig mer viktig. Her går teori og praksis hånd i hånd. Blir den enkelte medarbeider overlatt til seg selv, mister de ofte lysten til å vise hvilke ferdigheter og kunnskap de etter hvert opparbeider seg. Her må lederen vise godt lederskap ved å vise seg som en spillende trener og ikke være en "propp" i systemet for videreutvikling.

Undersøkelsen fra GPTW oppsummerer de viktigste suksessfaktorene for godt lederskap

- Ledelsen informerer de ansatte om viktige endringer

- Ledelsens handlinger samsvarer med hva den sier

- Ledelsen viser at den setter stor pris på godt arbeid og innsats

- Ledelsen involverer seg i de ansatte og viser ekte interesse for den enkelte

- Ledelsen favoriserer ikke noen fremfor andre

Godt lederskap er en suksessfaktor

Godt lederskap hvor det skapes en åpen bedriftskultur og hvor samhandlingen er i fokus kan bedriften skape "familievennlighet". Alle i butikken er ett team og alle skal bidra til at målene nås.

Fremtidens mellomledere er først og fremst gode til å lede og motivere mennesker. De kan kommunisere både i forhold til medarbeidere og toppledelsen. Dette kommer fram i en ny rapport fra Dansk Erhvervsforskningsakademi (DEA)

Forledet inn i ledelse

Dermed bør det bli slutt på at butikkselgeren utneves til ledere, med utgangspunkt i de kvalitetene de har som spesialister. Mange er ledet inn i en mellomlederstilling uten egentlig å være rustet til det.

Typisk har det dreid seg om mennesker som har vært dyktige rent faglig. Og når de har utdannet seg innenfor ledelse, har de særlig lagt vekt på økonomistyring, prosjektledelse og andre ledelses-verktøy.

Kunnskapssamfunnets utfordringer

Men et slikt ensidig fokus på styring bærer ikke inn fremtiden. Kunnskapssamfunnet fører til nye utfordringer for mellomledere. De skal ikke lenger bare fokusere på faglighet, men i minst like stor grad på menneskeledelse og verdibasert ledelse.

DEA-rapporten fastslår videre at det finnes svært lite litteratur om denne forståelsen av mellomledelse. Er man fersk i mellomlederrollen, er man i stor grad henvist til å lese bøker som handler om toppledelse og toppledere som har hatt suksess.

Lede de selvledende

En suksessfull mellomleder er en person som er god til å gå foran som et godt eksempel og som har utpregede kommunikative evner. Mellomlederen skal i fremtiden kunne lede stadig mer kompetente medarbeidere som stiller stadig større krav til arbeidshverdag og jobbinnhold.

Strategisk lim

Samtidig endrer kravene fra toppledelsen seg. Fortsatt er det for mye fokus på styring av økonomi, rapporter og budsjetter. Mellomlederen får en stadig viktigere rolle når overordnede strategier skal settes ut i livet. Det forutsettes at mellomlederne får medarbeiderne til å forstå og støtte opp om disse strategiene. Ikke minst må mellomlederen få frigjort tilstrekkelig tid til å være den spillende treneren han eller hun er ment å skulle være!

"Det hjelper lite å kunne ledelse, du må være det"